Zarządzanie

[adaś1234]

Dnia 9.01.2017 o 09:27, BrotherM napisał:

Mała firma. To nie tyle rekruter, a współwłaściciel był.

I tak się z niczym nie dogadaliśmy, bo mi potrzebne było przejściowe zaczepienie, a oni i tak odnotowali, że mój profil zawodowy troszkę ich "przerasta".

Nie jest to niczym niezwykłym. Znajomy na stanowisku kierowniczym, sam rekrutując osoby do nowo tworzonego zespołu, dobierał ich w taki sposób, żeby oczywiście mieli praktykę w danym zawodzie, odpowiednie szkoły, kursy itp.. Ale ale suma  summarum kwalifikacje potencjalnego pracownika nie mogły przewyższać doświadczenia i kompetencji rekrutującego.

[Dziaku]

To już zależy od profesji, bo w wielu firmach to właśnie pracownicy mają wyższe kwalifikacje w wąskiej specjalizacji a postawieni nad niminimimają mają za zadanie nadzorować pracę

[Koval]

Dawno temu, pewien (dobry) Prezes powiedział mi, że najważniejszą cechą dobrego managera jest umiejętność delegowania zadań...  

[Wodzu]

Jak dla mnie to całkiem oczywiste, szef musi wykazywać inne umiejętności (jak to się na "kołczingach" mówi - umiejętności miękkie) od swoich współpracowników, którzy mają być specjalistami. Ja swego czasu słyszałem, że nie można być jednocześnie specjalistą i szefem. No, chyba że specjalistą w byciu szefem.

[Pan Janusz]

Raczej w większości specjalistycznych branż wymaga się by bezpośredni przełożeni mieli doświadczenie jako specjaliści, by móc oceniać pracę podwładnych.

Odchodzi się też od koncepcji typowego szefa (kierownika zespołu), który tylko klapie exceliki na rzecz lidera, który z racji doświadczenia uczy swoich ludzi i który to czesto sam wykonuje pracę, koncepcyjna i doradza, mając ciągle styczność z aktualną wiedzą w temacie.

Oczywiście nie w sensie ścisłej specjalizacji w konkretnych tematach - tutaj po to właśnie zatrudnia konkretnych ludzi by wynosili konkretną wiedzę do zespołu. 

Korporacje też rządzą się swoimi prawami i patologie typu takie malostkowe myślenie, by nikt nie był lepszy ode mnie, bo wyrzuci mnie ze stolka, zdarzają się często 

[Aron]

By bezpośredni przełożeni mieli doświadczenie jako specjaliści, to rozumiem. Jednak podwładni mogą być w pewnych obszarach lepsi od przełożonego. Szef, będąc szefem raczej nie będzie rozwijał się tak szybko w specjalizacji, jak jego podwładni, którzy na co dzień w większym stopniu obcują bezpośrednio z zagadnieniami z danej specjalizacji.

[Whitesnake]

9 minut temu, Aron napisał:

By bezpośredni przełożeni mieli doświadczenie jako specjaliści, to rozumiem. Jednak podwładni mogą być w pewnych obszarach lepsi od przełożonego. 

Pozwolę sobie na OT inspiracyjny

Systemy zarządzania ewoluują w kierunku eliminacji szefów jako specjalistów. Metodyki oparte na manifeście Agile powstały wręcz na założeniu, że szef który chce mieć zawsze rację (chce się znać na wszystkim) jest największym ograniczeniem efektywności zespołu bo stanowi wąskie gardło i spowalnia podejmowanie decyzji. Idea powstała w świecie IT gdzie żaden szef (scrum-master) nie potrafiłby nadążać za poziomem specjalizacji swoich pracowników, ale dzisiaj zdobywa coraz większą popularność w sprzedaży, czy nawet dużych kancelariach prawnych. Szef nie będzie już nadzorcą, kierownikiem i centrum decyzyjnym tylko koordynatorem, inspiratorem, liderem. 

Świat biznesu dochodzi do przekonania, że kierownicy strukturalni są najmniej potrzebnym ogniwem. Struktury się spłaszczają, zadania są realizowane coraz bardziej sieciowo. Już nawet nie matrycowo, ale właście sieciowo, bo nawet najwięksi - GE, Accenture -  rezygnują z zamrażania struktur i np. z formuły ocen okresowych pracowników. To pierwszy krok.

Oczywiście, nie dotyczy do rodzimych firm, w których nadal dominują struktury nawet nie hierarchiczne, ale folwarczne. Polska jest szczególnych krajem, w którym na pytanie "Czy twój szef zawsze powinien mieć rację?" 78% respondentów niezależnie od stanowiska, odpowiada "tak". Znajdujemy się w tym niechlubnym rankingu na trzecim miejscu zaraz po Rosji i Indiach. Brak relacji partnerskich i konieczność odczuwania presji jako narzędzia zarządzania mamy więc we krwi. W Szwecji pozytywnie na to samo pytanie odpowiada jedynie 7%. 

[TomiW01]

Mądrego i przyjemnie posłuchać... Szef, który kontraktuje milionowe zamówienia i sprawdza czy oddział ma spinacze biurowe zaczyna:

1. Być uciążliwy dla personelu

2. Zatraca "wizję" firmy

Wysłane z iPhone za pomocą Tapatalk

[Pan Janusz]

Agile to niestety kolejna moda, zbyt bezmyślnie wdrażana w firmach, jako "rozwiązanie" tego typu problemów - przeważnie kończy się to jeszcze większym chaosem. Tutaj jednak mam na myśli to, że firmy zbyt wierzą w magię tego rozwiązania - dla konkretnych branż jest to póki co jedna z lepszych metodyk, jednak daleko jej od ideału. 

Problemem jest to, że wymaga samoorganizującego się zespołu - a to wymaga ludzi w większości doświadczonych, pracujących długo ze sobą oraz co najważniejsze - mających wspólne cele i rozbitych pod kątem charakteru (inne typy osobowości, które by się uzupełniały - dwóch geniuszy-perfekcjonistów będzie dumać dniami, się pogryzie - nic nie wyprodukuje w terminie). 

Zespoły, szczególnie młodsze - ciągle potrzebują trochę takiego nadzorcy. Agile sprytnie mówi, że w początkowej fazie formowania zespołu, taka rola jest potrzebna, a potem odsuwa się w cień - niestety, w branżach specjalistycznych jest spora rotacja pracowników i realnie zespoły nigdy prawie nie wchodzą w stan "sielanki". Tzw. "góra" też potrzebuje jednej osoby, która odpowiadałaby za pracę zespołu i ręczyła głową za dowiezienie celu w terminie - a nikt psychicznie zdrowy nie podłoży swojej głowy na szalę, jak dobrze zespół specjalistów (którzy pamiętajmy nie przejmują się często rzeczami typu budżet, relacje z klientem itp) się sam zorganizuje. Agile lubi też wykonywanie pracy dla samej pracy - ciągle potrzebna jest osoba, która pilnuje tego (od strony merytorycznej), czy okręt wiosłuje do portu, czy krąży naokoło, spalając siły na mało wartościowe zadania. 

Część pracowników lubi zaś Agile z jednego prostego powodu - rozmywa odpowiedzialność na cały zespół. Inni zaś, chcący wykonać powierzone cele sumiennie - denerwują się chaosem. Aktualnie, chyba najlepszym podejściem, jest pełnienie funkcji SM przez jedną osobę i jest to koordynator na parę zespołów, odpowiedzialny za typowo organizacyjne rzeczy, a inne osoby pełnią rolę liderów. A że w projektach często ludzie się mieszają między zespołami strukturalnymi, i tak potrzebny jest jeszcze typowy manager który dba o zespół jako "swoich ludzi", niekoniecznie pracujących ze sobą w danej chwili. 

Ja osobiście jestem zwolennikiem ocen pracowników - ale które nie mają sztywnych konsekwencji (pamiętajmy - pracownik ma możliwość łatwego sterowania wskaźnikami za które dostaje ocenę, kosztem wielu innych ze szkodą dla firmy). Wbrew pozorom ludzie sami chcą być oceniani, by wiedzieć, co robią dobrze, co źle - rolą lidera, który posiada specjalistyczną wiedzę, a nie tylko zna się na zarządzaniu, jest zarówno zwracanie uwagi na problemy z samo-organizacją itp, jak i wskazywaniem kierunku dalszego rozwoju. 

[Dapi]

W pełni się zgadzam z@caporegime. To nie do końca chce działać, nawet mignął mi gdzieś artykuł z wypowiedziami kierowników, których to właśnie pracownicy wymuszają działanie "po staremu" ponieważ nie są "tak dobrzy" jak zakłada przytoczony model.

[Whitesnake]

5 minut temu, Caporegime napisał:

Problemem jest to, że wymaga samoorganizującego się zespołu - a to wymaga ludzi w większości doświadczonych, pracujących długo ze sobą oraz co najważniejsze - mających wspólne cele i rozbitych pod kątem charakteru (inne typy osobowości, które by się uzupełniały - dwóch geniuszy-perfekcjonistów będzie dumać dniami, się pogryzie - nic nie wyprodukuje w terminie). 

Stąd właśnie konieczność zmiany roli menadżera z biernego nadzoru na aktywny rozwój pracownika, stawianie celów, itd. Rozwój pracownika to podstawowe zadanie szefa. Tym bardziej, że dzisiaj głównym zasobem organizacji jest potencjał intelektualny a nie zdolności wytwórcze. H.Ford powiedział, że potrzebuje jedynie sprawnych rąk do pracy, a niestety dostaje całego człowieka. Świat od tego czasu się trochę zmienił i dzisiaj nie ma miejsca dla wodzów z aparatem wykonawczym. 

6 minut temu, Caporegime napisał:

Zespoły, szczególnie młodsze - ciągle potrzebują trochę takiego nadzorcy. 

Stare prawdy, np. zarządzanie sytuacyjne Herseya - Blancharda nie tracą zastosowania, ale pamiętejmy że te idee były formułowane w 1968 roku. Dzisiaj mamy wsparcie narzędziowe o jakim HiB nawet nie marzyli. Funkcje instruktarzu czy nadzoru nie muszą być pełnione przez człowieka. Technologia zmienia też relację z pracownikiem. Szef przestaje być "oskarżycielem" i "pomocnikiem" w jednej osobie i może stanąć z pracownikiem po tej samej stronie obiektywnie przyglądając się barierom.

17 minut temu, Caporegime napisał:

Wbrew pozorom ludzie sami chcą być oceniani, by wiedzieć, co robią dobrze, co źle - rolą lidera, który posiada specjalistyczną wiedzę, a nie tylko zna się na zarządzaniu, jest zarówno zwracanie uwagi na problemy z samo-organizacją itp, jak i wskazywaniem kierunku dalszego rozwoju. 

To zdanie pokazuje, że w sumie się zgadzamy. Ocena pracowników nie powinna być spotkaniem negocjacyjnym odbywającym się raz w roku, tylko regularną informacją zwrotną, podsumowywaną raz na pewien czas. Informacją nie tylko udzielaną osobiście, bo żaden szef dużego zespołu nie ma na to czasu, ale wspartą technologią, przejrzystością oczekiwań, itp. W praktyce to niestety tak nie działa. 

To złożony temat i ma zbyt dużą szansę stać się OT roku ;). Może kiedyś będzie okazja o tym porozmawiać przy okazji jakiegoś spotkania forumowego.

[blekit]

@Whitesnake ma 120% racji w racji  

[Whitesnake]

7 minut temu, Dapi napisał:

W pełni się zgadzam z@caporegime. To nie do końca chce działać, nawet mignął mi gdzieś artykuł z wypowiedziami kierowników, których to właśnie pracownicy wymuszają działanie "po staremu" ponieważ nie są "tak dobrzy" jak zakłada przytoczony model.

Przygotowanie zespołu do takiej zmiany jest odpowiedzialnością kierownictwa, więc niech nie narzekają  . Nie da się wprowadzić zmiany w stylu "od poniedziałku wdrażamy Agile i... jakoś to będzie". Poza tym Agile przywołałem tylko jako przykład, bo jest to jedna z najlepiej opisanych metodyk (ma już swoje lata). 

[Pan Janusz]

42 minuty temu, Whitesnake napisał:

Stare prawdy, np. zarządzanie sytuacyjne Herseya - Blancharda nie tracą zastosowania, ale pamiętejmy że te idee były formułowane w 1968 roku. Dzisiaj mamy wsparcie narzędziowe o jakim HiB nawet nie marzyli. Funkcje instruktarzu czy nadzoru nie muszą być pełnione przez człowieka. Technologia zmienia też relację z pracownikiem. Szef przestaje być "oskarżycielem" i "pomocnikiem" w jednej osobie i może stanąć z pracownikiem po tej samej stronie obiektywnie przyglądając się barierom.

Nie wiem czy do końca Cie rozumiem tutaj - ale praktyka pokazuje, że narzędzia służą tylko wspomaganiu decyzji (typu Jira do szybkiego weryfikowania postępu prac) - ale analizę wyników, dalej musi pełnić człowiek. Właśnie dlatego, że człowiek zna sytuację osoby wykonującej zadanie i bierze na to poprawkę. Może to wynika też z innych doświadczeń - ale z mojej perspektywy szef, co tylko siedział w excelach, tworzył milion wskaźników - długo nie popracował (ludzie w IT lubią składać wypowiedzenie z byle powodów typu, bo mu się nowe biuro nie podoba albo ręczniki zostały zamienione na szare, a nie daj Boże na te zielone). 

Zespół też dzieli pracę na zadania - rolą lidera jest takie przydzielenie pierwotne zadań - by na bazie sytuacji człowieka (ma mniej czasu bo mu się dziecko urodziło), predyspozycji (lepiej mu idzie analiza z klientem, niż klepanie raportu) - by z zespołu wydobyć jak największą efektywność, zadbać o dowiezienie celów, a jednocześnie dbać o zespół jako ludzi. Oczywiście w dość powtarzalnych zadaniach, gdzie praca do wykonania jest operacyjna - może po początkowym okresie odsunąć się w cień (co innego zadania operacyjne, które są powtarzalne, co innego wykonywanie unikalnego projektu) 

Konkludując - zauważ, że zgadzamy się w kwestii, że spłaszczenie struktur wychodzi na dobre, jednak w samym zespole też masz ludzi, którzy biorąc na siebie trochę większą odpowiedzialność niż inni, a muszą jednocześnie mieć narzędzia do zmiany kursu pracy zespołu, gdy ten zbacza na inne tory. Poleganie tylko na ludziach, chociaż słuszne, też wymaga jednak wytyczenia jakiś granic, by nie zapanował chaos

[bulyt50]

Pięknie się temat rozwija,tak trzymać.

[swordfishtrombone]

Mnie Tata - można powiedzieć, kierownik (dowódca) z wykształcenia, przekazał bardzo cenną życiową radę: zawsze sobie dobieraj na współpracowników ludzi mądrzejszych od ciebie. Staram się tą zasadą w życiu kierować, póki co z niejakim powodzeniem.

[rogas2000]

To może i ja dorzucę swoje trzy grosze odnośnie zarządzania z punktu widzenia pracownika. Pracuję w IT, które jak wiadomo rządzi się trochę swoimi prawami i mam niewielki staż, ale pewne procesy/zależności widać jak na dłoni i to dość szybko, również rozmawiając ze starszymi kolegami. 

Jeśli chodzi o kadrę kierownicza/menadżerską (pomijam wyższe szczeble i zarządy, bo oni już nie mają kontaktu z szeregowym pracownikiem) to faktem jest, że często menadżer i kierownik mają mniejszą wiedzę od pracownika, ale to nie dziwi, jeśli w zespole są osoby o różnych specjalizacjach i w pewnych konkretnych dziedzinach przewagę będzie miał pracownik. Najistotniejsze jest jednak to, że pracownicy szanują kierownika/menadżera tylko wtedy, kiedy posiada wykształcenie techniczne (w przypadku technicznych stanowisk oczywiście) i przeszedł ścieżkę od szeregowego pracownika. Oczywiście większość z nich ma skończony drugi kierunek albo studia podyplomowe z zarządzania itp, ale podstawą są właśnie studia techniczne, a dopiero później nastąpił rozwój kompetencji w obszarze zarządzania. Osoby typowo po zarządzaniu itd raczej nie zaskarbią szacunku personelu (zwłaszcza patrząc na to jak wygląda "studiowanie" na tych kierunkach...).

Co do ocen pracownika - w większości przypadków pic na wodę. Młodsi jeszcze się tym jarają. Starsi raczej nabijają, zwłaszcza, że ocena, a ewentualna podwyżka, to często dwie różne sprawy (wtedy to miałoby większy sens). Każdy robi swoje i ma w nosie te oceny. Może zamysł szlachetny, ale kompletnie się nie sprawdza. 

Cieszy mnie, że część firm zrozumiała (albo i nie zrozumiała, tylko rąk do pracy zabrakło i nie mieli wyjścia), że metoda kija jest słaba. W IT panuje praktycznie pełna swoboda. Nikt nie rozlicza z 5 sekund pracy, nie zabiera za to wypłaty, nie liczy czasu spędzonego w toalecie itp. Dzięki temu pracownik nie czuje się jak w więzieniu i wbrew pozorom docenia to, że traktuję się go trochę jak partnera. Co więcej, nie spotkałem się z tym, żeby ktoś z powodu tej swobody nie wykonywał swoich obowiązków. Po prostu robi się, to co ma się zrobić, a jak jest chwila wolnego to idzie się na kawę itd. Jeśli widać, że ktoś się leni, nie stara, to wtedy daje mu się drugą szanse bądź zwalnia, ale ta metoda jest o wiele lepsza niż to, co dzieje się w niektórych firmach produkcyjnych czy pakujących. Co ciekawe (albo i nie), są to najczęściej najsłabiej płatne prace i niewymagające wielkiej wiedzy i odpowiedzialności. Traktowanie pracowników jak potencjalnych złodziei, potrącanie z pensji za zbyt długie jedzenie obiadu, rotacyjne wychodzenie do toalety, nadzorowanie każdego ruchu, odbieranie premii za byle pierdoły. O patologicznym kierownictwie, które za wszelką cenę chce się wykazać poprzez zamordyzm nawet nie wspominam. Takie traktowanie pracownika rodzi głównie nienawiść do firmy, nic więcej. Oczywiście wiem, że chodzi o optymalizację kosztów itd, ale patrząc na biurokrację i stratę czasu na wypełnianie jakichś bzdurnych norm, to wygląda to groteskowo. Pod tym względem korporacje są czasem gorsze niż urzędy.

[Monkiusz]

Jest jeszcze jeden ważny aspekt w tym wszystkim - inaczej jest gdy spotykają się wymiatacze z powiedzmy 12'letnim doświadczeniem w danej branży - być może w takiej sytuacji nie potrzeba wyłaniać wśród nich lidera. Inaczej jest natomiast gdy jest tylko jeden taki wymiatacz i zespół, który może i zna się na swoich działkach - ale nie jest w stanie ogarnąć projektu jako całość i poszczególnym jego członkom brakuje doświadczenia (również takiego wychodzącego poza ich "działkę). Wtedy taka osoba spinająca całość, będąca liderem, mająca doświadczenie - jest najzwyczajniej w świecie konieczna.

Agile nie jest cudownym lekiem na wszystko. Jest to metodologia zwinna. Przez co - prawa tej metodologii nie są wyryte w kamieniu, jej "zwinność" rozumiem również jako zachętę do jej modyfikacji pod konkretną sytuację, zespół etc. 

[Wuj]

Jeśli jest 12 wymiataczy z xxx letnim doswiadxzeniem, to tym bardziej potrzeba lidera, który skupi sie na realizacji zadania, a nie na przechwałkach, kto jest od kogo lepszy. Nie ma nic gorszego, niż zespół samych ekspertów.

[Monkiusz]

5 godzin temu, Wuj napisał:

Jeśli jest 12 wymiataczy z xxx letnim doswiadxzeniem, to tym bardziej potrzeba lidera, który skupi sie na realizacji zadania, a nie na przechwałkach, kto jest od kogo lepszy. Nie ma nic gorszego, niż zespół samych ekspertów.

W branży w której pracuję takie rzeczy się zdarzają. Każdy robi co do niego zależy, rozumie też nieco to co robią inni. Wie, że jest dobry w tym co robi więc nie musi nikomu nic udawadniać. Zresztą, jak wspominałem - w różnych firmach różne rzeczy się sprawdzają.

[Wuj]

12 godzin temu, Monkiusz napisał:

W branży w której pracuję takie rzeczy się zdarzają. Każdy robi co do niego zależy, rozumie też nieco to co robią inni. Wie, że jest dobry w tym co robi więc nie musi nikomu nic udawadniać. Zresztą, jak wspominałem - w różnych firmach różne rzeczy się sprawdzają.

Jeśli patrzysz na to z wewnątrz, to możesz tak to odbierać. Pytanie, co by było, gdyby na to spojrzał ktoś z zewnątrz, lub pojawiłoby się nowe zadanie, wymagające zmiany algorytmu. Albo np. nowy właściciel. Albo optymalizacja. Cięcie kosztów, nowy konkurent, zmiana dostawców - przykłady można mnożyć.

Prawdopodobnie to, co napiszę, nie spotka się z akceptacją, ale moim zdaniem, szef musi być cynicznym skur... o makiawelicznym rysie, który zrobi wszytko, by dowieźć projekt. Łącznie z wdrażaniem nowej wizji zarządzania zespołem, gdzie każdy może się wypowiedzieć i pracować tak, jak mu wygodnie. Nie martwcie się - gdyby cyferki i terminy na końcu się nie zgadzały, chęć rozmowy i dialogu miłego szefa zniknęłaby od razu. 

Pięknie się słucha prezentacji zespołów kreatywnych Googla i Tesli o luźnych godzinach pracy, sky is the limit, lodach magnum w lodóweczkach przy Emilii Plater 53 dla wszystkich oraz pięknie wyposażonych salach odpoczynku. Wszystko dla dobra firmy. W tym czasie prawnicy na Węgrzech, księgowi w Polsce i wsparcie IT w Indiach pracuje od świtu do nocy. Elegancko się to jednak sprzedaje w mediach.

[Koval]

To wychodzi na to, że w Polsce i 'od świtu do nocy' i 'lody magnum w lodóweczkach'... Kraj wielkich możliwości! 

[Piotrwawa]

A mnie, z tymi szefami "nadspecjalistami", tak się skojarzyło.

Znam niewielu wybitnych trenerów którzy byli wybitnymi piłkarzami. Natomiast kilkunastu, którzy będąc kiepskimi piłkarzami okazali się wybitnymi trenerami, znajduje. 

Może tylko dlatego, że lubię proste odniesienia do rzeczywistości:) to tak mi się porównalo 

[Piotrwawa]

Kolejny post to wynik problemów technicznych......kontynuując. 

Całe to "zarządzanie", wg. mnie oczywiście, sprowadza się do cytatu z wypowiedzi klasyków. "Zarządzanie to powodowanie, aby ludziom chciało się chcieć". Ekspercka wiedza jest niezbędna, ale to trochę jak z paliwem w samochodzie. Jaki by on nie był cudowny, to bez tegoż paliwa nie ruszy. Czy jakoś tak:). Jedno jest pewne. Koloryt i niezrozumiałe, dla przeciętnego człowieka, słowa czy teorie, łatwo sprzedać. Nawet za kilkaset $, za godzinę ich tłumaczenia,

[Monkiusz]

Wuj - zgadzam się. Sam widziałem wiele "pięknych tragedii" gdy kogoś trzymających ludzi krótko zabrakło. Wiem natomiast, że jak z wieloma rzeczami - bywają wyjątki od reguły.

Prywatnie jednak - nie jestem fanem płaskich hierarchii w firmach i podobnych fanaberii. Wszelkie kompromisy to często realizacja tego co najgorsze z pomysłów obu stron.