Zarządzanie

[Pan Janusz]

Tyle, że w praktyce płaska struktura nie oznacza anarchii i tego, że rządzi d****kracja, tylko, że w projekcie same formułują się naturalne hierarchie, które nie zostały narzucone z góry, przynajmniej na płaszczyźnie wykonawczej. Wbrew pozorom ciężko o grupę rzeczywiście dysfunkcyjną, która kompletnie nie potrafi się zorganizować w dłuższym czasie - nawet w zespole juniorów, zachodzą naturalne podziały. Oczywiście nad tym musi stać mianowany kierownik, nie zapominajmy, by nie popłynąć w jakieś nierealne utopie. 

I szczerze mówiąc hołduje innemu pryncypium dobrego zarządzania: "naucz się wpierw nie przeszkadzać, to 2/3 sukcesu" 

[Monkiusz]

Tu się nie zgodzę. Gdy wszyscy ponoszą odpowiedzialność to tak naprawdę często nikt się do tej odpowiedzialności nie poczuwa. I zamiast "dowozić" ludzie sobie dłubią nad projektem. Właśnie trafiłem do takiego projektu, jako osoba z zewnątrz, która ma go naprostować bo przez rok każdy był mądry w nim, a teraz pozostał miesiąc na jego dowiezienie.

Jest mnóstwo dysfunkcyjnych grup, firm, w wielu branżach. Funkcjonują często tylko dlatego, że ilość pieniędzy pompowanych w firmę jest o wiele większa niż ta tracona przez złe zarządzanie. Te straty natomiast są często - ogromne.

Tyczy się to branż z którymi miałem styczność pracując od lat w szeroko rozumianym IT.  Tworząc soft dla restauracji, hoteli, aptek i w końcu - w gamedevie..

 

[Pan Janusz]

Nic nie mówiłem o wspólnej odpowiedzialności tylko o aspekcie tworzenia hierarchii na poziomie wytwórczym zespołu - przypominam zdanie: " Oczywiście nad tym musi stać mianowany kierownik, nie zapominajmy, by nie popłynąć w jakieś nierealne utopie.  ". Zobacz też moje wcześniejsze wypowiedzi - nie zdążyłem zmienić zdania w ciągu miesiąca Oczywiście patrzę na to z perspektywy developmentu systemów enterpirse'owych, gdzie kultury i procesy organizacji są dość dojrzałe. 

Przez płaską hierarchię rozumiem, że nie ma ścisłe określonych ról, poza które każdy boi się wyjść (architekt nie chce programować, programista boi się przypilnować Jiry oraz rozdać zadania, jak nie ma kierownika zespołu) oraz 10 managerów nad zespołem, gdzie jeden raportuje przekorozywoany raport temu wyżej. W praktyce jeszcze raz podkreślam - musi być przynajmniej jedna osoba, która głową odpowiada, więc mówienie, że PM nie jest potrzebny - to utopia. 

[Piotrwawa]

Jestem zainspirowany tym zdaniem '..oczywiście patrzę na to z perspektywy developmentu systemów enterprise, gdzie kultury....". Może dlatego, że nie zrozumiałem, ale jak brzmi:)

[Whitesnake]

Panowie się ze sobą nie zgadzają bo mówią o innych rzeczywistościach. Mam wrażenie, że zwolennicy silnej reki myślą o zespole zarządzanym ręcznie, takim powiedzmy maksymalnie 50 osobowym, lub widzą wyzwanie z perspektywy członka zespołu. W tym przypadku nie ma potrzeby tworzyć struktur a praca nad zaangażowaniem może mieć charakter bezpośredniego oddziaływania (nieważne czy przywódczego czy nadzorczego).

Metody ręcznego sterowania nie sprawdzają się jeśli ktoś ma wyzwanie w postaci zespołów 500+. Zarządzanie autorytarne w takim przypadku przekłada się na całą strukturę i blokując ludzi sprowadza ich do roli wykonawców. Niejednokrotnie widzę właścicieli, którzy chcieliby sprzedać swoje przedsiębiorstwo, ale nie mogą nawiązać dialogu z np. funduszem bo ten twierdzi, że bez nich to nie firma tylko grupa sekretarek, która nie potrafi podejmować decyzji. 

Z punktu widzenia inwestora delegowanie i przywództwo partycypacyjne jest warunkiem budowania wartości przedsięwzięcia, a nie jakąś moda i fanaberią. 

[Pan Janusz]

Nie - zauważ, że mówimy o wycinku większej organizacji i w tej perspektywie rozmawiamy o stylach zarządzania. Podobnie (nie do końca, ale upraszczając) skalujemy to w górę (dyrektor regionalny ma zespół swoich kierowników, którymi też może zarządzać w sposób płaski i pozostawiać ich samoorganizacji lub kontrolować każdy aspekt działania). Plus w tym wypadku przykład płynie z góry. Tematem przewodnim jest to, czy na poziomie jednego szczebla dajemy powiedzmy 2 szczeble zarządzania i pozostawiamy taki zespół samemu sobie, czy też ściśle określamy role, ich poziom w ogóle hierarchii i kontrolujemy każdy aspekt przez tych wyżej. Sama organizacja może składać się z wielu takich szczebli / zespołów. W tym rozumieniu nawet prezes z zarządem to jest "zespół". 

Posiadanie firmy 200+ i zarządzanej tylko przez jedną osobę to niestety patologia - stronę wczesnej zgodziliśmy się, że delegowanie zadań, w tym tych zarządczych jest ważne w organizacji, która przekroczyła pierwszy stopień rozwoju. Teraz dyskutujemy nad stylami tej delegacji

[tkowalcz]

1 godzinę temu, Caporegime napisał:

10 managerów nad zespołem, gdzie jeden raportuje przekorozywoany raport temu wyżej.

To tak zwana kasta overhead-ów.

Godzinę temu, Whitesnake napisał:

Panowie się ze sobą nie zgadzają bo mówią o innych rzeczywistościach. Mam wrażenie, że zwolennicy silnej reki myślą o zespole zarządzanym ręcznie, takim powiedzmy maksymalnie 50 osobowym 

Z mojego doświadczenia informatycznego, na poziomie 8-10 osób kończy się możliwość ręcznego sterowania ludźmi.

Tutaj też ścierają się dwie rzeczywistości: jak nie ma jednej osoby odpowiedzialnej to projekt może się rozejść i nie dostarczy spójnego produktu. Z drugiej strony trudno oczekiwać od członków zespołu inicjatywy (która buduje zespół, pozwala się pracownikom rozwijać, zwiększa wydajność) jeśli jest nad nimi manager/lead, który podejmuje za nich każdą decyzje. I nie musi tego robić w sposób autorytarny, wystarczy jeśli naturalnie angażuje się w te a nie inne dyskusje i wyraża taką czy inną opinię techniczną lub organizacyjną jako pierwszy.

[Whitesnake]

1 godzinę temu, Caporegime napisał:

 Plus w tym wypadku przykład płynie z góry. 

...

Sama organizacja może składać się z wielu takich szczebli / zespołów. W tym rozumieniu nawet prezes z zarządem to jest "zespół". 

Zgadzam się z pierwszym stwierdzeniem... z drugim jednak, znacznie mniej. Zarządzanie to nie tylko delegowanie poleceń. To także przenoszenie/promowanie określonych postaw. O ile można mówić o dedykowanej podzespołom procedurze to kultury funkcjonowania firmy nie można odizolować w zamkniętych zespołach.  Sposób postępowania Prezesa wpływa na Dyrektorów, którzy oddziałując na Kierowników promują określone postawy w całej strukturze. Robią to, choćby tego nie chcieli.

Jeśli z góry płynie przykład, którego nie podzielamy to jako Kierownik pośredniczący doświadczamy jednego z najsilniejszych (wg Gallupa) demotywatorów. Bycie buforem jest strasznie wyczerpujące, więc jeśli ktoś nie zgadza z naturalną kulturą organizacji to odchodzi. Po kilku latach, pozostają jedynie ludzie wpisujący się w naturalny system, lub co gorsza, ci którzy nie mają szans żeby odejść. 

Chcę tylko zwrócić uwagę, że zarządzanie to coś więcej niż delegowanie, nadzorowanie i rozliczanie. 

[Pan Janusz]

W sumie to chciałem napisać "ale... " - ale jak zacząłem analizować jednostkowe przypadki, to rzeczywiście nawet w przypadku trafienia się nawet drobnych rozbieżności w podejściu do zarządzania, nie mówiąc o kompletnych przeciwieństwach, następowały z biegiem czasu (czasami szybko, czasami trwało to długo) migracje z jednego pionu do drugiego, okupowane często wypowiedzeniami szeregowych pracowników. 

 

Aby zaś nadać rozmowie nowy, świeży tor: byłem kiedyś na wykładzie prof. Bliklego (tak, tego od pączków) dotyczącego motywowania pracowników. Wykład bardzo polecam, a co ciekawe, profesor udostępnia za darmo swojego ebooka, który potrafi otworzyć oczy na wiele aspektów: http://www.moznainaczej.com.pl/moja-ksiazka (trzeba kliknąć dwa razy na obrazek książki - trochę UX kuleje  ). Polecam, tym którzy nie znają, na start, można przeczytać w dwa wieczory (druga część książki moim zdaniem jest interesująca tylko dla osób które nie znają procesowego podejścia do zarządzania firmą, więc głównie małe-małe firmy).

[Whitesnake]

1 godzinę temu, Caporegime napisał:

Aby zaś nadać rozmowie nowy, świeży tor: byłem kiedyś na wykładzie prof. Bliklego (tak, tego od pączków) dotyczącego motywowania pracowników.

Prof. Blikle jak i jego książki znam bardzo dobrze. W wielu aspektach, np. w temacie motywatorów finansowych, jest mi bardzo bliski. 

[Bacio]

3 godziny temu, Whitesnake napisał:

Prof. Blikle jak i jego książki znam bardzo dobrze. W wielu aspektach, np. w temacie motywatorów finansowych, jest mi bardzo bliski. 

W ramach studiów doktoranckich uczestniczyłem na zajęciach z TQM u prof. Bliklego. O ile idea wydaje się piękna, to empiria z funkcjonowania sieci cukierni Blikle pokazuje, że piękno to za mało.

[Whitesnake]

10 minut temu, Bacio napisał:

W ramach studiów doktoranckich uczestniczyłem na zajęciach z TQM u prof. Bliklego. O ile idea wydaje się piękna, to empiria z funkcjonowania sieci cukierni Blikle pokazuje, że piękno to za mało.

Prof. Blikle i jego rodzina od 2010r. nie mają nic wspólnego z siecią cukierni Blikle - tzn. mają mniejszościowe udziały, które nie pozwalają na jakikolwiek wpływ.

[Pan Janusz]

W ramach studiów doktoranckich uczestniczyłem na zajęciach z TQM u prof. Bliklego. O ile idea wydaje się piękna, to empiria z funkcjonowania sieci cukierni Blikle pokazuje, że piękno to za mało.

Tyle, że TQM to raczej standard teraz w każdej większej firmie w postaci popularnego w Polsce ISO 9001. Jest tam sporo haseł typu "by ludziom żyło się dostatnio, a naród rósł w siłę", ale same wytyczne moim zdaniem wprowadzają przedsiębiorstwo na kolejny poziom jakości zarządzania pod kątem ustalenia procesów i właścicieli tych procesów. Czyli od odejścia, że "pani Wiesia wie jak te faktury krążą" na rzecz ustandardyzowanego, dostępnego dla każego w postaci Księgi Jakości opisu procedury i flow. Raczej standard dla firmy 100+

[Whitesnake]

10 minut temu, Caporegime napisał:

Tyle, że TQM to raczej standard teraz w każdej większej firmie w postaci popularnego w Polsce ISO 9001. 

Trzeba zaznaczyć, że standardem jest wiszący na ścianie certyfikat a nie wdrożony system zarządzania jakością  

[Piotrwawa]

8 godzin temu, Caporegime napisał:

Tyle, że TQM to raczej standard teraz w każdej większej firmie w postaci popularnego w Polsce ISO 9001. Jest tam sporo haseł typu "by ludziom żyło się dostatnio, a naród rósł w siłę", ale same wytyczne moim zdaniem wprowadzają przedsiębiorstwo na kolejny poziom jakości zarządzania pod kątem ustalenia procesów i właścicieli tych procesów. Czyli od odejścia, że "pani Wiesia wie jak te faktury krążą" na rzecz ustandardyzowanego, dostępnego dla każego w postaci Księgi Jakości opisu procedury i flow. Raczej standard dla firmy 100+

Wybacz, ale mam wrażenie iż masz ogromna wiedzę, ale tylko teoretyczna. Oczywiście w kwestii, która poruszyłeś czyli standardów,czy tez norm ISO. Rzeczywiście certyfikaty pięknie wyglądają na ścianie pośród innych kupionych dyplomów. Ooopppss ...czy ja napisałem kupionych????

[Pan Janusz]

Jest to certyfikat na ścianę głównie, ale firma musi przechodzić co roku audyt. Wszyscy wiemy lub domyślamy się jak to wygląda, ale jakies minimum porządków przed wymaga. Wymaga utrzymania opisu procesów, wskazywania osób odpowiedzialnych. Standaryzuje pewne rzeczy które wcześniej były wolna amerykanka. 

Czy powoduje że nagle jak za dotknięciem magicznej różdżki chaos zamienia się w porządek? Nie, a sugerowanie mi że w to wierzę bardzo obraża mój intelekt.

[Bacio]

13 godzin temu, Whitesnake napisał:

Prof. Blikle i jego rodzina od 2010r. nie mają nic wspólnego z siecią cukierni Blikle - tzn. mają mniejszościowe udziały, które nie pozwalają na jakikolwiek wpływ.

Oczywiście. Tylko, że firma się zaczęła sypać za czasów Rodziny. Nikt nie bierze inwestora z zewnątrz jak ma za dużo własnych pieniędzy. Z drugiej strony, gdyby wdrożone zasady działały, to raczej by się zachowały mimo zmiany zarządu.

Dla osób niezorientowanych w temacie taki przykład: według idei prof. Bliklego, handlowiec nie jest wynagradzany prowizyjnie...

[Whitesnake]

5 minut temu, Bacio napisał:

Nikt nie bierze inwestora z zewnątrz jak ma za dużo własnych pieniędzy. Z drugiej strony, gdyby wdrożone zasady działały, to raczej by się zachowały mimo zmiany zarządu.

Bezpodstawne spekulacje.

5 minut temu, Bacio napisał:

... handlowiec nie jest wynagradzany prowizyjnie...

Bardzo mądra zasada i podstawowy warunek rozwoju sprzedaży doradczej . 

[Bacio]

Sprzedaż doradcza pączków w sieci franczyzowej.

[Whitesnake]

49 minut temu, Bacio napisał:

Sprzedaż doradcza pączków w sieci franczyzowej.

Polska nazwa jest faktycznie dość myląca, ale uwierz mi, że jest dla niej zastosowanie w sprzedaży pączków, kosmetyków, zapałek czy choćby ...papierosów.

[Wuj]

Widzę, że trochę nasza ciekawa dyskusja zamienia się w vanity fair, co kto wie i umie. Pytanie zasadnicze pozostaje jednak bez konkretnej odpowiedzi. 

Teraz pytanie drugie - za 100 punktów - kto z szanownych dyskutantów miał okazję zarządzać - jako przełożony - zespołem powyżej 30 osób, niejednolitym wiekowo, stanowiskowo, branżowo, w różnych lokalizacjach itd? Jakie wnioski się nasuwają nt realizacji zadań/procesów/projektów i sposobu ich wykonania? 

IMO to jest ciekawe postawienie sprawy.

[Whitesnake]

35 minut temu, Wuj napisał:

Teraz pytanie drugie - za 100 punktów - kto z szanownych dyskutantów miał okazję zarządzać - jako przełożony - zespołem powyżej 30 osób, niejednolitym wiekowo, stanowiskowo, branżowo, w różnych lokalizacjach itd? Jakie wnioski się nasuwają nt realizacji zadań/procesów/projektów i sposobu ich wykonania? 

Postawienie sprawy zaiste ciekawe, tylko trudno o konstruktywną dyskusję bez konkretnych zagadnień. Z ogólnych refleksji mam tylko jedną. Niezależnie od kultury, języka i wielkości zespołów, kluczem do sukcesu jest zaangażowanie jego członków, za które moim zdaniem zawsze odpowiada zarządzający. 

[Wuj]

15 minut temu, Whitesnake napisał:

 Niezależnie od kultury, języka i wielkości zespołów, kluczem do sukcesu jest zaangażowanie jego członków, za które moim zdaniem zawsze odpowiada zarządzający. 

Jest to truizm, ale dotyka istoty sprawy. Zarządzający ma motywować pracowników do wykonania obowiązków. I tu pojawia się istotny element - nie ma jednej słusznej metody. Szczegolnie w nie homogenicznych zespołach. Szef musi stosować różne podejścia do różnych osób, byleby osiągnąć sukces. Jednego klasycznie opierd..., z innym dyskutować, wizjonerowi pozwolić snuć wizje i czasami spinać go z zespołowym pesymistą. Jednemu dać wolną rękę, drugiemu na ręce patrzeć. Analityka socjopatę zamknać w kanciapie przy ksero i donosić kawę. 

Patrząc na to z góry, jest to zarządzanie twarda ręką, ponieważ szef musi w sposób cyniczny kontrolować zespół, odpowiednio dobierając metodę wpływu i kontroli. Vide Jaro Kaczyński:)

Najlepiej opisał to chyba Berlusconi, tłumacząc swoje lata na szczycie - dla wypukłych byłem wklęsły, dla wklęsłych wypukły.

[Whitesnake]

10 minut temu, Wuj napisał:

Jest to truizm, ale dotyka istoty sprawy.

Truizm deklaratywny. Wśród szefów dominuje podejscie "gdybym miał zmotywowanych ludzi to góry bym przenosił.. a z tym zespołem to ...".

12 minut temu, Wuj napisał:

I tu pojawia się istotny element - nie ma jednej słusznej metody. Szczegolnie w nie homogenicznych zespołach. Szef musi stosować różne podejścia do różnych osób, byleby osiągnąć sukces. Jednego klasycznie opierd..., z innym dyskutować, wizjonerowi pozwolić snuć wizje i czasami spinać go z zespołowym pesymistą. Jednemu dać wolną rękę, drugiemu na ręce patrzeć. Analityka socjopatę zamknać w kanciapie przy ksero i donosić kawę. 

O tym już było... Hersey i Blanchard  - a w praktyce, mój kolega zwykł mawiać: jak ktoś jest "niekołczowalny", to trzeba go po staropolsku opieprzyć.

[Pan Janusz]

Koledze nie chodziło o style przywództwa tylko raczej o budowanie zespołu na bazie cech osobowościowych.